‘May you live in interesting times’ zegt een oude Chinese vloek. We leven in een tijdperk van toenemende onzekerheid en onvoorspelbaarheid. De snelle ontwikkelingen in technologie hebben onze maatschappij in de 21ste eeuw in een stroomversnelling gebracht. Internet en digitale technologie hebben bestaande systemen sneller, slimmer en voordeliger gemaakt en de deur geopend voor compleet nieuwe economische modellen. Voor organisaties zorgt digitalisering ervoor dat je tegen veel lagere kosten meer kunt verkopen en je processen nog voordeliger kunt inrichten.
De meeste organisaties hebben in het eerste decennium van de 21ste eeuw deze stap succesvol weten te maken. Retailers hebben een webshop, reisbureaus, banken, energiebedrijven verkopen voornamelijk nog online, uitzendbureaus een online vacaturebank en voor klantenservice is er een online selfservice. Het tempo van ontwikkeling zorgt ervoor dat de termijn waarin een organisatie succesvol in een markt opereert steeds korter wordt. Als top 500 geïndexeerd bedrijf stond je in de VS halverwege vorige eeuw nog gemiddelde 60 jaar op de index. In 2018 is dit nog gemiddeld 15 jaar. Het tempo van ontwikkeling mag dan zijn toegenomen, het systeem zelf is echter niet gewijzigd. We zijn met digitale technologie simpelweg sneller, beter of goedkoper geworden. Dat zorgt ervoor dat de meeste organisaties de stap naar internet goed hebben kunnen maken.
The Big Shift
Een belangrijk aspect van de digitale economie is dat er wel degelijk fundamentele zaken zijn gewijzigd. Digitale kennisstromen zorgen ervoor dat iedereen potentieel toegang kan hebben tot informatie. En met die toegang zelf ook diensten kan ontwikkelen of anderszins waarde toevoegen. Zodra veel individuen online gaan samenwerken ontstaat er een exponentiele groei in participatie en impact. Je kunt dan spreken van netwerk-organisaties of netwerk-effecten. De oprichters van het ‘Deloitte Center for the Edge’ hebben voor deze verschuiving de term ‘The Big Shift’ geïntroduceerd. We verschuiven van een push- naar een pull economie. Een bekend voorbeeld hiervan is Wikipedia. Iedere consument, kan ook schrijver of editor worden. In de reiswereld heeft AirBnB van consumenten ook aanbieders gemaakt, op LinkedIn slagen werkzoekenden veelal in hun missie door zelf actief te communiceren in hun eigen netwerk, en klantenservice organisaties zoals T-Mobile Nederland hebben een platform waar consumenten andere consumenten helpen met hun vragen. De transitie naar netwerkorganisaties vereist een ecosysteem waarin mensen samenwerken aan een thema of onderwerp wat zij zelf belangrijk vinden, waar ze op eigen initiatief aan deel kunnen nemen en participeren, wat een open karakter heeft en waar de beloning en waardering uit het netwerk zelf komt. Netwerken zorgen ervoor dat ontwikkelingen snel worden waargenomen en tijdig actie kan worden ondernomen. Door de grote diversiteit van participanten, een mix van mensen binnen en buiten je organisatie blijf je hierdoor beter in contact met de buitenwereld.
Aanvoelen & anticiperen
Onze organisaties zijn anno 2018 veelal niet ingericht om zich snel aan te passen. In de 20ste eeuw was het zaak je bedrijfsvoering te optimaliseren, om op voorspelling van diverse variabelen een efficiënt operatie en uitvoering te realiseren. Medewerkers werden op basis van hoge voorspelbaarheid in vast functieprofielen geplaatst, vaak met verregaande specialisatie, om het gevraagde en verwachte werk efficiënt en effectief uit te voeren. Hoe groter je schaal, des te beter je concurrentiepositie. Dit paradigma is de laatste decennia steeds meer onder druk komen te staan. Door de snel veranderende behoeften van consumenten en medewerkers is het steeds belangrijker geworden voor organisaties om zich snel aan te kunnen passen aan nieuwe omstandigheden. ‘Efficiency’ heeft stevige concurrentie gekregen van ‘Aanpasbaarheid’. Waar voorspellen en controleren vorige eeuw de boventoon voerde, is het nu zaak om te kunnen aanvoelen wat klanten en medewerkers wensen om daar vervolgens snel op te anticiperen. Het betekent overigens niet dat voorspellen geen zin meer heeft. We zien nu voldoende ontwikkelingen in bijv. de zorg waar technologie ons juist helpt om die voorspelling kwalitatief beter te maken. Het gaat er hier om dat je je mensen in je organisatie continu faciliteert in het nadenken over de benodigde verandering, het bedenken en de uitvoering van de gewenste ontwikkeling.
Mensbeeld & betekenis
Om te kunnen anticiperen op constante verandering heeft de zakelijke werkomgeving een transformatie nodig. Laten we daarbij beginnen met het mensbeeld. In netwerken zijn mensen niet langer uitvoerende schakels van werk, maar gemotiveerde, creatieve, verantwoordelijke individuen die initiatief nemen. Om deze individuen uit te stimuleren om initiatief te nemen heb je ten eerste een aansprekend of betekenisvol doel nodig. Wat los je op, voor wie, waarom is dat waardevol? Collectief succes kan alleen worden behaald door echt samen te werken. Samenwerking dient zich niet langer te beperken tot de externe bedrijfsmuren, het is belangrijk dat medewerkers in hun initiatief verbonden zijn met mensen buiten de eigen organisatie.
Samen convex-knutselen
Onzekerheid is een vast gegeven. Om dat in niet in je nadeel te laten werken dient de organisatie ingericht te zijn op het uitvoeren van experimenten tegen beperkte risico’s. De term Convex knutselen duidt aan dat je tegen beperkte kosten aannames kunt toetsen waar de potentiele winst oneindig is. Websites en digitale technologie stelt ons in staat om op meerdere vlakken gelijktijdig meerdere experimenten uit te voeren en empirisch onderzoek uit te voeren. Aanpassen betekent ook dat medewerkers hun vaste functieprofielen gaan verruilen voor flexibele rollen. Vaste functieprofielen en gescheiden afdelingen vormen in de praktijk vaak een barrière om te experimenteren en goede samenwerking te bevorderen. Verzuiling in een organisatie zorgt ervoor dat het mensen elkaar dusdanig tegenwerken dat de snelheid van ontwikkeling langzamer gaat dan de buitenwereld kan ontwikkelen. Echt samenwerken aan collectieve doelen wordt een absolute voorwaarde.
Ontwikkel-flow
De praktijk anno 2018 is dat veel bedrijven en organisaties geen tijd en middelen beschikbaar hebben om te innoveren of experimenteren. ‘Yesterday’s shit’ vraagt veel van onze aandacht. Om te komen tot een flow waar we continu aanpassen en innoveren zullen we een ontwikkelingsgerichte organisatie moeten uitvinden. We moeten daarbij kijken wat er dient te veranderen in onze dagelijkse routines. Onze aandacht is beperkt en we zullen onze tijd die we besteden aan efficiency en controle moeten inwisselen voor groei en innovatie. Dat begint bij hoe we naar onszelf in het werk kijken. We hebben een collectieve growth mindset nodig op kantoor om ons in staat te stellen te innoveren en continu te leren. De neiging om mensen op kantoor te valideren moet plaats maken voor een reflex om mensen te helpen leren. Dat betekent ook dat we mensen moeten stimuleren werk te doen waarvan ze continu leren. Ons filter dient te veranderen van ‘jij bent hier zo goed in, we hopen nog jaren van je te kunnen genieten’ naar ‘jij bent hier zo goed in, kun je dit anderen leren? En als je het hebt overgebracht, wat wordt dan jouw volgende rol?.’
De laatste reorganisatie
Dit klinkt wellicht wat idealistisch, maar ik vind het alleszins realistisch. Nooit meer reorganiseren. Nooit meer constateren dat je organisatie niet meer voldoet. En dat het anders moet. Bij vrijwel iedere reorganisatie komen forse investeringen in consultants, heel veel papierwerk en interne politiek kijken. De opportunity kosten zijn enorm en achteraf is het resultaat altijd teleurstellend. Niemand is goed in iets wat ze slechts enkele keren per jaar doen. Dat geldt natuurlijk ook voor reorganisaties en innovatie initiatieven. Als we willen bewegen, zullen we het moeten inbedden in onze dagelijkse praktijken. Het roer om, iedere dag iets proberen, iedere dag iets veranderen, iedere dag iets leren. Het blijkt een winnend recept in succesvolle lange termijn relaties. En we hebben het nu ook hard nodig op kantoor.
